Une université leader au 21° siècle ?

Une administration d'entreprise, des travailleurs vacataires, l'érosion des droits académiques

En 2005 le plus grand magazine économique international, l'Economist a gratifié NYU d'une douteuse consécration : celle de conduire l'enseignement supérieur en Amérique vers l'avenir de l'entreprise. Les universités américaines sont les meilleures du monde, selon l'Economist, et le secret de leur succès ne tient ni à la richesse de l'Amérique ni au taux de dépense par tête pour l'enseignement supérieur. Au contraire, c'est parce que les meilleures universités sont privées, que les enseignants ne sont pas des fonctionnaires, que le gouvernement fédéral y joue un rôle limité (sauf quand il soutient à fond des domaines particuliers de recherche), et parce que les facultés se concurrencent en termes d'étudiants, de corps enseignant et de budget. Les universités américaines créent des liens entre le monde de l'université et celui de l'entreprise – et particulièrement avec les industries de haut niveau technologique.

Selon l'Economist, le passage de NYU du statut de sous-produit à celui de superproduction1 vient en partie de son recrutement d'academic superstars. Bien plus important a été pour NYU de convertir sa situation en centre-ville en un avantage concurrentiel et d'exploiter des niches commerciales. Et ce qui a rendu possible toutes ces activités de qui connaît l'état du marché était que le pouvoir y était concentré entre les mains de l'administration centrale. Alors que la plupart des universités dans les autres pays attribuent le pouvoir aux professeurs, conclut l'Economist, les universités américaines ont mis en place un contrepoids au pouvoir du corps professoral en la personne du président, ce qui permet à certaines d'agir plus comme des firmes que comme des corps universitaires léthargiques.

L'administration de NYU, qui n'est pas connue pour sa modestie, partage cette appréciation. Au moment de devenir président de NYU en 2002, John Sexton avait proclamé que l'université était sur le point de changer de catégorie et de se mettre dans la poignée des 'universités leaders' du 21° siècle. Débarrassée de structures et archétypes rétrogrades ou anachroniques, NYU pourrait tirer profit de sa situation dans la capitale géographique du monde et vivre en interconnexion entre le monde des idées et le monde de l'action. Dans un langage qu'un expert en restructuration d'entreprises pourrait employer, Sexton promit que l'équipe de direction de l'université commencerait par approfondir notre propre définition, se concentrer sur les points-clés, et dépasser les réticences institutionnelles. NYU deviendrait l'université-entreprise, un modèle de communauté intellectuelle, d'énergie entrepreneuriale, de fiabilité et de gouvernance.

Dans les épîtres suivantes de Sexton à la communauté de NYU – il y en a souvent plusieurs par an – il élabora sa vision dans un langage beaucoup plus explicitement commercial. L'essence de l'entreprise commune (terme employé lorsque les professeurs objectèrent que les connotations de la définition originelle renvoyaient trop aux firmes privées) était notre mélange typique de créativité, d'esprit d'entreprise, de coopération, d'efforts et d'orientation professionnalisante. NYU avait une attitude de 'capital-venture'. Lorsque la fondation Kaufmann gratifia NYU d'un fonds d'un million de dollars, pour qu'une éducation à l'esprit d'entreprise soit une chance offerte à tous, accessible sur tout le campus. NYU accepta de lever 5 M$ de financements complémentaires. L'esprit d'entreprise a été la clé de la création de la NYU qui existe aujourd'hui déclara Sexton. Ce financement convient parfaitement à NYU. En 2003, il a fait observer avec orgueil que NYU avait développé une culture de vérification rigoureuse et de responsabilité et les termes d'entreprise de recherche, d'entreprise d'enseignement et de marché intellectuel se retrouvent partout. Les enseignants, les administratifs, les étudiants, le personnel sont décrits comme des parties prenantes et loués pour leur bonne volonté à s'investir pour réaliser l'ambition de NYU. Nous sommes loin de l'époque où NYU pouvait affirmer être conforme à sa devise : une université privée dans le service public. Même le débat sur NYU comme une université globale, la définition que l'on préférait dans les années 90, est maintenant énoncée en termes de compétition économique globale et de perspectives entrepreneuriales.

NYU, insiste Sexton, doit non seulement maintenir une discipline fiscale mais aussi explorer les nouvelles perspectives entrepreneuriales qui se présentent, et s'efforcer de développer les sources de revenus. À un moment où décroit le soutien du gouvernement pour l'enseignement supérieur, où se développe la compétition sur le marché de fournisseurs commerciaux, où NYU a atteint les limites de sa capacité à emprunter de l'argent et à accroître ses ressources en augmentant le nombre des étudiants, l'université doit reconsidérer nos techniques pour traiter notre principal produit [le savoir]. Le bureau de développement, avec un effectif de 98 personnes à plein temps et un budget annuel de 26 M$, a pour mission de rapporter 1 M$ par jour jusqu'à avoir atteint l'objectif de 2,5 milliards de dollars. Comme d'autres universités, NYU a mis sur le marché, avec agressivité, ses programmes de premier cycle et de formation continue et a extériorisé de nombreuses activités, comme le nettoyage et la restauration. Sexton a écrit que les universités de recherche seront tentées d'agir de plus en plus comme des entreprises commerciales. En fait, NYU a déjà succombé à cette tentation. En 2005 elle a annoncé un gain de plus de 133 M$ venant des droits de propriété intellectuelle. Tout en reconnaissant que les droits de propriété intellectuelle sont un sujet complexe et hasardeux, Sexton insiste sur la nécessité qu'ont les universités financièrement en difficulté de chercher des revenus de cette manière. Le monde académique ne doit pas dévaluer la recherche qui s'inscrit dans le monde. En fait, une approche éclairée pourrait permettre aux chercheurs des sciences sociales rivaliser avec les scientifiques en mettant en rapport leur recherche avec ceux qui sont à l'extérieur du monde universitaire, et ainsi procurer des revenus pour soutenir l'enseignement supérieur.

Assurément, comme il convient à son doctorat en théologie et son identité autoproclamée d'homme de foi, Sexton parle en outre un langage religieusement modulé de dialogue et de devoir, d'espaces sacrés et de missions spirituelles. Dans le modèle d'entreprise, il a écrit en 2002 : Chaque personne qui accepte le titre de professeur accepte en même temps un devoir plus important envers la communauté entière. Étudiants, professeurs, administrateurs et personnel sont privilégiés d'être à NYU, et ceux à qui un bien est donné doivent donner quelque chose en retour. Même lorsque l'université cherche des revenus commerciaux, elle doit maintenir un espace sacré pour apprendre et pour découvrir. Sexton n'a cessé de d'appeler à la consultation, au dialogue et à la coopération, insistant sur le fait qu'il ne peut réussir seul.

La foi et le marché, l'esprit communautaire et le choix de l'entreprise, le dialogue et la compétition coexistent dans la vision qu'a Sexton de l'entreprise-université. En pratique, il a montré qu'il était plus facile de corporatiser que de créer une communauté. Cet essai analyse comment l'entreprise-université a profondément restructuré le personnel et le mode de commandement dans l'administration, aussi bien que la rémunération et le statut du travail intellectuel. Il laisse penser à quel point ces changements ont érodé les droits et diminué le pouvoir du corps enseignant, et détruit tout sentiment d'intérêts et de buts communs.


Corporatiser l'administration

Sous Sexton, la transformation de NYU a été intégralement reliée à – sinon dominée par – la restructuration de ses finances. Pour en venir à bout, Sexton a installé une administration plus proche du privé, qui a introduit de nouvelles pratiques dans la prise de décision et la responsabilisation. Tous les aspects de la vie universitaire devaient en être profondément affectés.

John Sexton, doyen de la faculté de droit de NYU de 1988 à 2002 était le candidat interne à la présidence du bureau des administrateurs (board of trustees)2 et non le choix issu d'un appel à candidature régulier au niveau national, ce qui a affecté beaucoup de professeurs. Connu comme vendeur plutôt que comme chercheur, Sexton avait été un remarquable collecteur de fonds à la Faculté de Droit, et avait embrassé avec enthousiasme ce rôle qui domine maintenant la vie des administrateurs des grandes universités. Il a courtisé beaucoup de superstars du Droit pour NYU, tache plus facile à la Faculté de Droit qui a des ressources financières dont manque le reste de NYU. Sa manière agressive de lever des fonds lui a, sans nul doute, permis d'intéresser davantage les membres du bureau des administrateurs, car NYU dans son ensemble, a de grandes ambitions, mais une faible dotation, de lourdes dettes et un faible montant de contributions d'anciens.

Avant même son installation à la présidence, Sexton recruta une nouvelle équipe de direction administrative et financière, dont les membres venaient inévitablement du monde des affaires, des services gouvernementaux, et des juristes. La plupart des responsables de la haute administration dont les carrières s'étaient déroulés dans le monde universitaire démissionnèrent vite. NYU est loin d'être la seule à suivre cette direction. Comme l'a noté Craig Calhoun, faire marcher une université, c'est faire marcher une grosse firme. Résultat, les dirigeants des grandes universités sont de plus en plus souvent originaires d'autres champs de gestion, d'écoles professionnelles, et/ou de longues carrières de membres à temps plein de l'administration universitaire. Pour un nombre croissant d'entre eux, un stage dans l'université n'est qu'une étape dans une carrière consacrée avant tout aux affaires, avec quelques incursions dans les services du gouvernement.

Jack Lew, qui était à la tête de l'équipe de transition de Sexton, a été nommé vice-président délégué, nouvelle fonction, responsable de tout ce qui concerne le budget, les finances, les investissements et les transactions, et tout autant de services administratifs comme l'immobilier et les ressources humaines. Avant de venir à NYU, Lew avait été, auprès du président Bill Clinton, directeur de l'office de la gestion et du budget. Avant cela, il était associé dans un grand cabinet juridique et conseiller politique auprès du président de la chambre des représentants, Thomas O'Neill. Sa seule expérience universitaire, rapide, est d'avoir été professeur-chercheur associé à l'institut de Politique Publique de l'Université de Georgetown.

Lew a été remplacé par Michael Alfano, doyen du collège d'odontologie de NYU. La carrière d'Alfano s'est déroulée dans un cabinet privé, dans les affaires, la santé publique, et le monde académique. Avant de devenir doyen, il était vice-président pour la recherche et la technologie et membre du bureau des dirigeants du Block Drug Company. Il était aussi un expert du bureau de OraPharma sur les questions relatives au développement scientifique et à la commercialisation des intérêts de la compagnie dans la médecine bucco-dentaire. NYU a noté avec satisfaction que, pendant plusieurs décennies, Alfano a œuvré pour promouvoir des relations soutenues entre des scientifiques des réseaux académique, industriel et gouvernemental, les agences de régulation, et le public. En outre, il a conduit au développement et à l'évaluation clinique de nouveaux produits aussi bien pour les industries pharmaceutiques que dentaires.

Diane Yu, directeur du personnel et adjointe du président, encore une nouvelle fonction, sert de support par lequel on peut communiquer avec le président [...] et travaille à assurer l'efficacité des processus de communication de toute l'équipe de direction de l'université. Concrètement, cela signifie qu'elle prend la responsabilité de certaines initiatives politiques, supervise le recrutement et le renouvellement des enseignants, et travaille avec les doyens. Ses antécédents variés et impressionnants, étaient entièrement en dehors du monde académique et comprenaient un poste de conseil juridique associé de la compagnie Monsanto, la firme de bio-techniques dont les revenus s'élevaient à 7,5 milliards de dollars, et une activité de type privé, comme avocat du gouvernement sur des questions commerciales, et pour le Bar Association of California.

Cheryl Mills fut nommée conseiller et devint rapidement vice-présidente, conseiller en chef, secrétaire général de l'université en remplacement d'Andrew Schaffer, qui avait été au service de l'université depuis vingt-sept ans. Mills avait travaillé d'abord dans le secteur non lucratif, puis avait accru sa réputation en étant l'avocate qui a défendu le président Clinton lors des auditions pour empeachment. A la suite de quoi, elle a eu un poste de vice-président pour la politique sociale et la programmation publique à Oxygen Media. Sous Sexton, le vice président pour le développement et les relations avec les anciens élèves, le nouveau vice-président pour les affaires fiscales, et le conseiller du président sont tous venus de la Faculté de Droit.

Sexton constitua aussi un nouveau Academic Leadership Team. David McLaughlin, à la tête du Courant Institute des mathématiques, fut nommé directeur des études, avec la tâche de développer et mettre en place une vision académique de l'université. Il se consacra lui-même à faire des priorités académiques un élément central de toute décision administrative à l'Université et engager le corps professoral dans ces décisions. Cette formulation plutôt embarrassée suggère à la fois la priorité donnée aux préoccupations administratives et financières et une préférence pour un pouvoir exercé de haut en bas. Richard Foley, doyen de la faculté des Arts et des Sciences fut mis à la tête du Comité sur les priorités académiques, et Robert Berne devint vice-président pour la santé, contrôlant les aspects académiques, financiers, et opérationnels des hôpitaux et des programmes d'hygiène et de comportement de NYU. Cette équipe d'universitaires, malgré la solidité de ses réalisations, et le savoir de ses membres n'avait pas l'originalité, la renommée nationale, et, semble-t-il, les liens étroits avec Sexton de leur homologues financiers et administratifs beaucoup plus importants.

La transformation de la haute administration a été quantitative autant que qualitative. En 2006-2007 les trente-deux membres de cette administration comprenaient le président, son personnel, et les échelons les plus élevés du bureau du Prévôt3 mais seulement un des vingt et un doyens et directeurs. Le bureau du prévôt, à lui tout seul, a maintenant une troupe impressionnante de vice-prévôts seniors, de vice-prévôts, de prévôts associés, et de prévôts adjoints. On n'arrive pas compter les doyens-associés et assistants-doyens dans les différents établissements de l'université. Dans ce vaste ensemble, nommé University Leadership Team, le pouvoir est centré – comme on pourrait le dire dans un système terriblement opaque – sur le président, son chef du personnel, le vice-président exécutif, le prévôt, le vice-président senior pour la santé, le doyen des arts et des sciences. Au bureau du prévôt sont adjoints deux comités consultatifs sur les priorités académiques et l'enseignement du premier cycle, mais leurs membres, dans la mesure où ils ne sont pas ex officio des représentants des bureaux du prévôt et du président, sont nommés par, et responsables devant, le prévôt et non le corps enseignant.

Cet appareil administratif recomposé concentre un énorme pouvoir, sans compter les ressources budgétaires. En 2003-2004, par exemple, Sexton eut 862 717 $, et Lew reçut 872 994 $. Le prévôt eut 450 000 $, augmentation substantielle par rapport à son salaire précédent de 168 967 $ en 2001-2002. Cherry Mills fut payée 375 000 $. Les salaires des vice-présidents seniors allèrent de 290 000 $ à 425 000 $. Quant aux salaires des niveaux inférieurs de la haute administration et des doyens, même s'ils ne sont pas publics, ils s'élèvent d'ordinaire bien au dessus de celui des enseignants.

L'administration rénovée de NYU a introduit une nouvelle culture de la responsabilité. Dans tout le pays, les universités et les collèges, sous la pression financière venant de l'intérieur et les critiques venant de l'extérieur se sont efforcés d'adopter des méthodes de gestion privée. Budgets article par article, base de données détaillées sur tout ; des ustensiles de bureau et de l'utilisation des salles, à la productivité du corps enseignant et à la taille des classes, tout est compilé et analysé par des comptables et des administrateurs professionnels. De ce point de vue, NYU est à peine une exception ; bien que le rythme avec lequel ces mesures ont été mises en place ait été plus rapide et l'information du public sur les financements plus timorée que dans les institutions publiques. Les dirigeants, comme le doyen de l'administration, Joe Juliano, se sont enorgueillis des modèles statistiques, projections financières, et analyses opérationnelles qui ont été inestimables dans la gestion des Arts et des Sciences. Certainement, des efforts pour tracer et contenir les coûts, se servir des espaces d'une manière plus efficace, et mieux prévoir l'avenir, ont mis l'accent sur des insuffisances qui ne bénéficient à personne. Mais beaucoup, lorsqu'ils ont subi les conséquences de ces nouvelles méthodes, se sont sentis mal gouvernés.

Prenons la question de l'augmentation annuelle des salaires – non pas les augmentations individuelles, car les salaires sont secrets à NYU – mais de quel pourcentage sera augmentée la somme globale à partir de laquelle on fixera les augmentations individuelles. Elle est annoncée d'en haut, et semble flotter autour de 3% quelle que soit le la situation financière de l'université et la réussite des levées de fonds. En 2003, toutefois, bien que NYU ait épargné 15 M$ l'année précédente, Sexton annonça un gel des salaires pour tout le corps enseignant et les administratifs, dans le but de gérer l'austérité. Les enseignants reçurent un supplément de 750 $ qui ne serait pas inclus dans leur salaire de base ; Sexton, en revanche, reçut 16,5% d'augmentation, soit 122 000 $. Selon la Chronicle of Higher Education, cela fit de Sexton le second président le mieux payé d'une université de recherche. En annonçant le gel, Sexton proclama que le salaire auquel on avait renoncé et les frais d'inscription plus élevés étaient en réalité des investissements pour NYU.

Chaque département et filière est désormais requis de produire un état qualitatif et quantitatif de son personnel, de ses programmes, et de son budget. Comme n'importe quelle entreprise, l'université veut que le flot d'information vienne d'en bas, alors que les décisions descendent du sommet. Mais on ne sait quel mélange de considérations financières ou académiques déterminent les décisions sur les comptes, les bourses, et les budgets départementaux. Sexton a déclaré que toute la communauté de l'enseignement supérieur doit trouver le moyen de manifester sa volonté d'être responsable, sinon cette responsabilité sera imposée par d'autres. Que les enseignants et les étudiants doivent être responsables et soumis à l'administration est clair. Mais devant qui l'administration est-elle responsable ?

L'administration est devenue beaucoup plus interventionniste autant sur le monde académique que sur les questions financières. Alors que le corps enseignant auparavant se voyait laisser de la marge pour élaborer ses programmes, faire évoluer les départements, et établir des centres de recherche, les doyens font maintenant du micro-management sur les départements et les programmes, même s'ils apparaissent eux mêmes micro-managés d'en haut. De manière croissante, ils bloquent des recrutements proposés, ou imposent des candidatures non sollicitées, ou outrepassent un vote de département pour un poste et y substituent le choix de l'administration. Les enseignants ont du mal à se ressentir comme une part de l'entreprise commune. En tout cas, ils ne font pas partie des responsables, selon la décision de 1980 de la Cour Suprême qui a refusé le droit de négocier collectivement aux enseignants des universités privées.

NYU a développé des politiques d'information sur fond de centralisation et de secret, typiques du monde de l'entreprise. Elle transmet peu de choses sur sa dotation, ses investissements, ses budgets, les contrats de rémunération. Elle a monopolisé la communication avec la communauté universitaire à travers NYU Direct. Les épîtres de Sexton et ses analyses de GSOC et de la grève, aussi bien les menaces du prévôt à l'égard des grévistes ont été e-mailés à tous les employés et étudiants de NYU, mais aucun autre groupe dans l'université ne peut utiliser NYU Direct. Même le Sénat de l'université, l'instance de gouvernement du corps enseignant la plus élevée, doit en demander la permission au prévôt. Cette politique de l'information rend dérisoires les appels constants de Sexton à un dialogue renouvelé.

Même lorsque des décisions sont de la compétence des universitaires, elles sont faites sans en consulter les corps élus. L'administration a mis en place pour la nouvelle NYU, des agences globales, avec des consultations officielles, à la fois tardives et minimales. Le programme d'études générales, entièrement aux mains d'enseignants sous contrat et d'adjoints, est arrivé à la Faculté des Arts et des Sciences sans consultation officielle des enseignants. Sexton décida de fermer le Centre International des Hautes Études, une institution de recherche universitaire ayant connu un grand succès, lui préférant en lieu et place un groupe de réflexion sur la politique publique. Cette prise de décision unilatérale a conduit le Sénat de l'Université, peu connu pour son affirmation des droits universitaires, à demander un retour à l'esprit et aux intentions des anciennes procédures qui favorisaient la consultation des enseignants sur des changements importants dans les programmes académiques.

Le travail académique devient une marchandise

Le corps enseignant s'est vu privé de son pouvoir et démoralisé par la restructuration de l'administration. Tout aussi important est d'avoir été divisés par la restructuration du travail académique, qui est au centre de la markétisation de l'enseignement supérieur et de la vision qu'a Sexton de l'université-entreprise.

En 1969 seulement 3% des salaires d'enseignants étaient en dehors de la carrière de titularisation ; dans les années 90, plus de la moitié ; et maintenant les trois quarts. Dans les années 70 les enseignants titularisés ou en voie de l'être allaient jusqu'à 57% des salariés dans l'enseignement supérieur ; aujourd'hui ils représentent 35%. Les enseignants à plein temps non engagés dans la carrière de la titularisation sont passés de 13% en 1975 à 18,7% en 2003, tandis que les enseignants à temps partiel (les assistants non compris) sont passés de 30,2% à 46,3% dans la même période.

NYU est un exemple de cette tendance générale. En 2003, Sexton a proclamé que : étant donné que ces dix dernières années nous avons accru l'importance de notre corps enseignant à temps partiel, nous nous attachons à voir s'accroître l'attention que nous portons à nos étudiants. Cela implique que nous consacrions une plus grande partie de notre démarche à l'enseignement à temps plein. NYU alors avait 1 899 enseignants à temps plein et 2 403 à temps partiel. En 2006, le nombre des enseignants à temps plein a augmenté jusqu'à 2 043, mais leur pourcentage est resté stable, à 44,1%. Qui plus est, 36,4 d'entre eux étaient sans perspective de titularisation, bien au dessus de la moyenne de 27,9% de cette catégorie dans les universités privées comportant des doctorats et de la recherche, et des 25,2% de moyenne dans les universités publiques. Alors que 55,8% du corps enseignant à NYU est à temps partiel, la moyenne pour les universités de doctorat et de recherche est de 37%. Surtout, le pourcentage d'enseignants non permanents est de 71,9%, chiffre qui s'élève à 77,3% si l'on y ajoute les 1 093 assistants. Le pourcentage d'enseignants non permanents dans les universités de la Ivy League – auxquelles NYU se compare d'elle même – est sensiblement plus bas. La moyenne pour toutes les universités de recherche et de doctorat est de 48,2%.

Les enseignants non permanents se retrouvent partout dans NYU. Ils sont dans des programmes dont le personnel est exclusivement composé d'enseignants contractuels à plein temps ou à temps partiel : le programme des Études Générales, le Draper Interdisciplinary Master's Program, et la formation d'études continues et professionnelle. Ils sont dans l'École Gallatin d'Études Individualisées, aussi bien que dans des écoles professionnelles4 dont les spécialistes ont d'autres obligations qui les empêchent d'être employés à plein temps : The Stern School of Business, the Wagner School of Public Policy, et the Tisch School of the Arts. La flexibilisation et l'adjointisation ont atteint le cœur de l'université : la Faculté des Arts et des Sciences (FAS). Parmi les 58 nouveaux recrutés par la FAS pour 2006-2007, 40 étaient des assistants non titularisables, ou des professeurs associés : moniteurs d'atelier d'écriture, lecteurs de langues étrangères, chargés de cours dans des départements de communication, professeurs visiteurs. Les hommes sont bien représentés dans cette catégorie jadis féminine de travail non permanent. Peut-être 2006-2007 était-elle une année anormale, car NYU s'est engagée à recruter 250 enseignants titulaires ou en voie de l'être sur une période de cinq ans. Un examen des écrits de Sexton, cependant, suggère qu'il est très attaché aux professeurs temporaires.

Dans son texte de 2004 : The Common Entreprise and the Teaching Mission, Sexton disait avec insistance que la création du savoir était la fonction centrale de l'université de recherche moderne, mais rejetait la fausse distinction … entre la recherche et l'enseignement. Néanmoins, il imaginait un corps d'enseignement très différencié pour l'université-entreprise. Il y aurait un cœur de professeurs titulaires qui, idéalement, se seraient consacrés à l'entreprise commune, se sentiraient un authentique corps enseignant propriétaire d'une entité de plus en plus complexe et agiraient comme les membres d'un orchestre symphonique. Ils jouiraient de la sécurité de l'emploi, de manière à poursuivre des recherches créatives, sans la contrainte des manies intellectuelles ou de la valeur utilitaire, et participeraient à la gouvernance universitaire. En échange, l'université – mot à qui Sexton semble donner le sens d'administration – a un intérêt spécifique [mais non spécifié] à circonscrire avec soin l'adhésion à ce groupe d'enseignants. Même si ce noyau d'enseignants doit reconnaître l'importance et la transmission du savoir, dit-il, ils ne sont pas aptes à tous les genres de cours.

Les enseignants qui ne sont pas destinés à être titularisés, et qui représentent plus de la moitié des nominations à plein temps de la décennie font beaucoup d'enseignement et le futur en verra davantage, continua-t-il. Certains seraient des university-teachers à plein temps, dont on attend qu'ils soient un participant actif dans l'institution et un participant avéré dans l'éducation des étudiants. Ils n'ont pas besoin d'être titularisés afin d'avoir la liberté académique, assure Sexton, et l'on considère que la recherche ne les intéresse pas ou qu'ils en sont incapables. Tout le monde aura un rôle et sera respecté, mais cela ne signifie pas que tout le monde aura les même droits et les même responsabilités. Qui plus est, dans une période d'hyperchange, dans laquelle il y a des demandes constantes pour de nouvelles méthodes et modalités, les universités doivent être libres de recruter ceux qui excellent dans la plus récente pédagogie. La décision de se charger de cette position exigeante et précaire est présentée comme volontaire.

D'autres deviendraient des professeurs adjoints, écrit Sexton, choisis parce que il ou elle, en abjurant une vie académique à temps plein, vient dans la classe comme exemple de l'application de la création de savoir dans le monde au delà des portes. […] "Abjurer", ce qui implique un abandon, sous serment, ou irrévocable, décrit mal les conditions sous lesquelles la plupart des professeurs adjoints s'accommodent d'une existence de pauvreté. Qui n'exprime pas leurs aspirations. C'est un engagement à mi temps dans deux directions : voilà la pirouette de Sexton sur des relations de pouvoir grossièrement inégales. Il y aura aussi des professeurs d'art, et certain d'entre eux pourront être titularisés (mais la plupart, non), et aussi bien un petit carré de visiteurs d'élite internationaux nommés comme global professors. Et finalement, la cyber-faculté intégrera la recherche et l'enseignement dans le nouveau monde du cyberespace d'enseignement.

La notion de gouvernance des professeurs qui caractérisera cette université n'implique pas un corps enseignant faisant, littéralement, marcher cette institution, conclut Sexton. Il implique un engagement pris par la direction de l'université pour un débat d'idées avec les professeurs, dans un processus transparent qui leur permet de participer d'une manière significative en façonnant à la fois les aspirations et les stratégies. Étant donné l'inégalité des droits et des statuts chez les enseignants et l'absence d'institutions permettant une gouvernance forte des enseignants, il est cependant impossible pour l'université de devenir ce qu'imagine Sexton : non seulement une place protégée d'échanges ouverts et vigoureux, mais aussi un espace sacré où les principes démocratiques deviennent les modèles,.

Dans l'Université-Entreprise, le marché est plus utile comme modèle que la démocratie. Le marché accorde des avantages très différents non seulement aux diverses catégories d'enseignants mais aussi à l'intérieur du noyau privilégié des professeurs titulaires. Les facultés de droit et de médecine offrent toujours des rémunérations nettement supérieures à celles des autres facultés, de manière à concurrencer les autres agents du marché. Depuis plusieurs années, salaires et indemnités dans l'université dépendent du marché. NYU, aussi bien que d'autres institutions comme l'université de la Californie du sud et l'université Vanderbilt se sont offert des maîtres prestigieux et des enseignants déjà à mi-carrière. L'acquisition par NYU d'un département d'excellence de philosophie analytique en est l'exemple le plus souvent cité, mais beaucoup d'autres départements ont participé tout autant à l'embauche des stars. Résultat : d'énormes différences de salaires ­ entre facultés (les sciences en haut, les humanités au fond) ; entre départements, selon qu'ils sont soutenus ou non par l'administration ou qu'ils peuvent en accordant des licences sur leur patrimoine intellectuel, ou d'une autre manière, faire venir des fonds de l'extérieur ; entre hommes et femmes, avec les femmes regroupées dans les niveaux les plus bas et dans les départements où les salaires sont les plus bas. Et à l'intérieur des départements, des différences de revenus peuvent être considérables, surtout chez les plus anciens des professeurs.

Lors de l'embauche des vedettes et lorsqu'il s'agit de professeurs de NYU à qui on fait à l'extérieur des offres intéressantes, le salaire, la charge d'enseignement, l'aide à la recherche, les fonds de garde d'enfants, les bourses d'études, tout est négociable. A certains, on promet un centre qui serait à eux, à d'autres on offre la perspective de plusieurs lignes à remplir. Tandis que l'on prêche l'austérité pour la plupart, il y a de l'argent en abondance pour certains. Une seule chose n'est pas claire : combien ? Car les salaires ne sont pas publics, et ceux qui acceptent une offre de NYU doivent signer un accord de confidentialité.

A la fois les enseignants et les directeurs de département sont ambivalents à propos de ce marché qui les envahit, car il rend difficiles et longues les négociations sur les embauches et les maintiens en poste. Cela crée des inégalités visibles et des soupçons corrosifs sur l'importance de ce que l'on cache. Cela demande aux professeurs de chercher hors les murs une consécration sur le marché. Assurément, Sexton a demandé aux professeurs de ne pas se considérer comme des entrepreneurs indépendants et a proclamé que NYU n'a pas besoin de – en fait ne doit pas – participer à l'équivalent académique d'un marché de baseball entre agences indépendantes Et il insiste : pour lui tout le corps enseignant a intérêt à accepter le marché comme normal, non irrationnel. Bien qu'il produise toutes sortes de différentiations, le marché sélectionne les meilleurs collègues. Qui plus est, permettre au marché externe de fixer des rémunérations – les obtenir valorise l'enseignant – est moins perturbateur qu'un processus continu d'évaluation interne spécifique. Sexton le reconnaît lui même : c'est un défi que de créer une communauté en utilisant le marché comme mesure de la valeur académique. C'est un défi que NYU a singulièrement échoué à assumer.

Diminuer les droits des enseignants

La grève du GSOC n'a pas créé une division dans un corps enseignant autrefois uniforme, elle a plutôt ajouté à un lot de divergences déjà existantes des désaccords sur la syndicalisation des universitaires. Cette grève a conduit une part importante des enseignants à protester contre l'administration qui s'en prenait à leurs prérogatives, mais elle a montré parallèlement le pouvoir qu'avait l'administration d'imposer ses propres conceptions.

Les enseignants ont subi au cours de la grève trois attaques contre leurs droits et prérogatives. La première a été la 'Blackboardgate5'. Au début de la grève, le 9 novembre, plusieurs enseignants s'aperçurent que des doyens et des responsables de premier cycle s'étaient immiscés dans leur propres sites appelés 'tableau noir', et les utilisaient pour communiquer avec leurs étudiants et afficher des messages. Les administrateurs étaient ainsi en mesure de contrôler toutes les opérations et de communiquer avec les étudiants. La seconde attaque survint le 23 novembre 2005, quand le prévôt décida une transformation radicale de l'attribution des diplômes, permettant aux étudiants qui considèreraient que leur processus d'apprentissage avait été interrompu de suivre des cours de type 'admis/collé' après avoir reçu une note6 de la part de l'enseignant. Cette nouvelle évaluation pouvait alors permettre de satisfaire aux exigences de l'enseignement général et de la dominante, et les étudiants pouvaient suivre des cours bien au delà du délai normal, sans que cela figure sur leurs relevés. Les étudiants pouvaient reprendre un cours gratuitement un autre semestre ou dans une autre université et NYU paierait. Un Centre des ressources académiques (ARC), dirigé par des administrateurs, s'ouvrit pour aider les étudiants du premier cycle qui venaient annoncer que l'assistant était en grève, et que le professeur avait déplacé ses cours à l'extérieur du campus. La troisième initiative unilatérale de l'administration se produisit le 27 novembre 2005, lorsque furent annoncées des sanctions à l'égard des grévistes : non seulement on amputerait les salaires pour la période de grève, mais en outre on interdirait aux grévistes d'enseigner le semestre suivant.

Le corps enseignant fut très marqué par ces initiatives, qui avaient toutes été prises sans consulter les enseignants. Dans une pétition de Faculty Democracy, signée par deux cents enseignants, mais aussi dans les textes et les motions des départements, les enseignants protestèrent contre une 'intimidation agressive' 'une violation très grave de la liberté académique' compromettant 'les principes de la liberté du dialogue et des échanges' qui font partie intégrante processus d'enseignement. Ils soulignèrent que seul, le corps enseignant peut déterminer les méthodes de notation et les règlements des départements et évaluer le travail des étudiants. En février 2006, deux cent soixante dix enseignants signèrent une lettre au président et au prévôt déclarant que les sanctions étaient excessives et contraires aux valeurs qui sont partie intégrantes du monde universitaire comme de la société. Elles étaient infligées d'une manière unilatérale, qui ignorait les procédures disciplinaires en cours, au niveau de la faculté et du département, et se mêlait de ce qui revient au département : décider qui va enseigner.

Cette protestation était encourageante, car elle venait des deux côtés, aussi bien de ceux qui soutenaient la grève que beaucoup de ceux qui restaient réservés par rapport au syndicat, mais, d'une manière disproportionnée, elle venait surtout des sciences humaines. Plus important : l'administration ne voyait aucun motif à cette indignation, aucune nécessité de se justifier. S'introduire sur les sites Blackboard n'était ni clandestin ni malveillant asséna Sexton ; cétait plutôt une attitude responsable pour assurer la continuité de l'enseignement. Le prévôt se servit d'une justification identique pour sa révision radicale de la politique de notation. L'administration ne daigna pas répondre aux protestations sur les menaces de punitions envers les grévistes. Dans chaque cas, l'administration refusa de s'intéresser aux raisons sous-jacentes d'un tel intérêt des enseignants. Comme le remarqua le professeur de sciences politiques, Christine Harrington, les problèmes de moralité, d'éthique, et de liberté académiques furent réduits à des questions de procédures.

L'administration était capable d'imposer sa politique pendant la grève, aux dépens des enseignants, parce que la restructuration préalable de l'administration en entreprise avait centralisé la prise de décision, affaibli les institutions de gouvernance enseignante, et encouragé ceux qui se trouvaient au sommet à ignorer les intérêts des chaires, ou des groupes spécifiques d'enseignants. Sexton avait eu une vision claire de l'université-entreprise qui laissait aussi peu de place à une gouvernance enseignante forte qu'il l'avait fait pour les assistants syndiqués. Il a offert au reste de l'université le choix entre être preneur ou être marginalisé.

La restructuration du corps enseignant a contribué sensiblement à le rendre incapable de défendre ses droits. Ceux qui protestaient provenaient essentiellement de la minorité des enseignants qui étaient soit titulaires, soit engagés dans le processus de titularisation. Beaucoup de leurs collègues étaient indécis ou hostiles à l'égard de GSOC/UAW en particulier, et à l'égard des syndicats en général. Les enseignants avaient des attitudes ambiguës à propos d'une action collective dans une organisation qui marchandisait tous les aspects du travail académique, et en ce qui concerne les institutions de gestion des enseignants. Celles-ci avaient une tradition de timidité et de déférence à l'égard de l'administration, tout en étant néanmoins ignorés par elle. NYU avait créé une culture dans laquelle la "voix" – terme favori de l'administration – devait être personnelle, sur un sujet précis et non collective ou institutionnelle. Aussi bien ceux qui s'opposèrent au syndicat, que ceux qui cherchèrent – parfois ouvertement, souvent en privé – une troisième voie entre l'UAW et la faillite du syndicat, ont engagé des réunions secrètes et des négociations sous le rideau, lancé des propositions à quelques enseignants ou administrateurs bien choisis et les ont poussés du côté des étudiants avancés. De telles actions ont affecté l'efficacité potentielle des motions collectives et des réunions publiques de protestation. Ils ont ainsi reflété et renforcé une culture dans laquelle les enseignants privilégiés imaginaient qu'une meilleure position sur le marché se traduirait par une plus grande influence dans les décisions clés. L'administration pouvait s'accorder avec eux, alors qu'elle ne voulait même pas admettre des pétitions transmises par des membres de Faculty Democracy, mais n'écoutait que ceux qui partageaient sa détermination de détruire le syndicat.

Le jour avant le début de la grève, plus de cinquante membres de Faculty Democracy demandèrent à Sexton de négocier avec GSOC, en l'avertissant que, comme à Yale, une longue grève créerait une discorde croissante et une amertume durable. Sexton réussit à briser la grève, mais GSOC continue à militer. Infiniment plus divisés sur le GSOC que ne l'étaient à Yale leurs équivalents très anti-syndicats, les enseignants de NYU sont désormais plus irrités qu'avant, plus méfiants l'un envers l'autre, et envers l'administration. Mais pour les leaders de l'université-entreprise, la démoralisation des enseignants, le cynisme et la division sont un modeste prix à payer pour l'écrasement du syndicat, l'affaiblissement de la gouvernance enseignante, et les compte-rendus délirants de The Economist.

 

 

Mary Nolan,
professeur d'histoire,
Université de New York

THE UNIVERSITY AGAINST ITSELF
THE NYU STRIKE AND THE FUTURE
OF THE ACADEMIC WORKPLACE
Temple University Press, Philadelphia

Voir la contribution de Mary Nolan :
American Academic Capitalism at Home and Abroad

> traduction

1
Les phrases en italiques sont des citations du texte présenté et commenté. (les notes sont celles du traducteur)
À la différence du Conseil d'administration des universités françaises, le board of trustees comprend peu d'universitaires, mais est composé de financiers, administrateurs d'entreprises, représentants de fondations, et d'anciens élèves (alumni). Ses membres sont élus par les membres en fonction du board of trustees.
Terme employé éventuellement en concurrence avec d'autres (doyen, vice-président). Désigne le responsable de l'organisation des études dans l'université, auxquels les doyens des différentes facultés doivent rendre compte.
Les écoles dites, aux USA, professionnelles sont des formations de haut niveau, comme la fac de droit, la fac de médecine etc.
Scandale du tableau noir, de même qu'on arrive à parler en français d'Angolagate par allusion au watergate.
Notation sous forme de lettre plutôt que sous forme décimale. Les cours (non notés) pass /fail conduisent à une acceptation (pass) ou un refus (fail).